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数字化赋能,闵房集团发力保障房建设

导读:本文是由匿名网友投稿,经过编辑发布关于"数字化赋能,闵房集团发力保障房建设"的内容介绍。

作为市场上最重要的供给主体,国企的入局,一方面是要满足群众基本的住房需求,重点是加快公租房、保障性租赁住房、低价房、共有产权房等住房保障体系的供给;另一方面,也要着力提高住房设计和建设水平,以满足群众对美好生活的向往。

如何同时完成这两大目标?这对国企的项目建设管理能力和团队专业化能力,都提出了更高要求。

作为上海市闵行区的房屋经营管理单位,闵房集团承担着区内青年职工、重点单位人才、来沪务工人员以及其他常住人口的阶段性安居保障工作,其业务范围包括公租房、廉租房的筹措和运营管理,直管公房资产管理等等。2021年,闵房开始参与区内的动迁安置房建设工作,委托子公司泰文地产来承接相关业务。面对一个全新的业务领域,

如何从0到1搭建全周期项目建设管理体系和运营能力?在人手不足情况下,如何确保民生工程品质过硬、质量有保障?在操盘过程中,如何提升团队的专业化能力,实现标准、经验的可优化、可复制?

应该说,闵房成功探索了一条最佳实践路径。闵房集团副总工程师、泰文公司总经理俞文泓分享了闵房经验,值得同类型国企学习、对标。

01,搭体系,开新路

很多国企在进入保障房项目建设领域,常常会遭遇共性问题:因缺乏专业的项目管理体系和经验,加上一线能力参差不齐,导致对项目的监管力度不够,保障房的基础品质得不到保障。

为此,闵房集团子公司泰文公司来承接区里的大型房建工程。

泰文公司承接的第一个项目就是邹家宅。这是一个动迁安置房项目,总建面不到5万方,规模不大,但对于从未有过房建项目管理经验的泰文公司来说,如何从0到1打造首个动迁安置房样板工程?这对于其日后承接更多相关项目,有着重要的意义。

而邹家宅项目本身,作为区里要打造的动迁安置房典范工程,也有着非凡的政治意义。

如何将项目真正管理到位?俞文泓带领团队在经过研究讨论后,最终确定了两个方向来保障整体管控——一是选择合适的单位,二是选择合适的管理工具。

首先,在单位选择上,闵房集团优中选优,选择业内口碑较好的单位。比如设计院是天华设计院,从设计端杜绝了那些容易造成质量管理隐患的方案。同时,选用上海建工五建作为施工单位,保证了项目实施过程的技术实力。

其次,所有单位纳入管理后,从核心价值观上进行统一——这是为闵行区是做动迁安置房的典范工程,需要打造精品工程。

第三,在项目管理上,所有的管理动作都遵循了“先样板后实施,重监管勤沟通”的原则。现场从材料样板的确认,到工艺样板的实施,闵房集团泰文公司的管理人员,还有主要分供方,都是全程参与。比如在装配式正式进场施工前,就完成了工法楼的施工,通过工法楼这个样板工程,提前排查了正式施工前的问题,这极大保证了后续施工的可靠性。整个过程中,通过项目周例会和专项会议,项目内部建立起良好的沟通机制,再配合前期的管理动作和要求,让邹家宅项目快速实现从0到1,进入到了一个有序运转的状态。

创新支撑,激活数字动能,提升品质管控

今年7月,上海闵行区推出《闵行区住宅工程质量常见问题管控措施》(简称“闵行28条”), 主要从防渗漏、防空鼓、防脱落、提高舒适度四大方向来防治住宅工程的质量常见问题,改善和提升居民的未来居住体验。

很快,闵房集团作为住宅质量全流程管理试点项目的建设单位,被要求在邹家宅项目上做好“闵行28条”的落地实施。得益于设计方天华设计院从头到尾参与“闵行28条”的制定,所以,邹家宅项目图纸上已将28条中能落地的相关要求都予以体现。但接下来,如何通过现场管理,将设计内容一一落实到实体楼栋上?

整个项目只配备了3名工程师,面对项目工期紧、任务重,为此,闵房集团与明源云合作,确定将“明源智慧工程”软件作为项目实施的重要工具和帮手。希望通过数字工具的赋能,将“闵行28条”从头到尾贯穿到邹家宅项目建设中,最终做到进度可知、过程可控、结果可优化。

数字化赋能,闵房集团发力保障房建设

初衷是美好的,如何一步一个脚印稳步推进?

闵房的做法是:将管理要求,尤其是闵行“28条”内容内置到智慧工程系统中,让邹家宅项目上实现“标准在线、指导一线执行”,不但提高了技术交底的有效性和效率,也大大降低了过程中的沟通成本。

然而,将原本线下的管理动作全部搬到了线上,这样会不会增加一线工作量?是否会遭遇较大的阻力?在智慧工程app软件上线之初,俞文泓不免有过这样的担心,但现在用下来会发现,不管是总包还是监理,其实抵触情绪没那么大,因为他们也觉得更方便了,尤其是监理,他觉得有了抓手,对项目的管控力度更强了。

对于现场管理者来说,以前是人盯人,现在是系统在帮他盯着现场,有问题时系统自动派单、自动提醒整改,让系统推着人去做,推动力度更大了,整改效率更高了。

对集团管理者来说,数字化工具让现场进度实时可知、质量管理实时可控、安全风险实时可防。

目前在上海市所有区属国企中,闵房集团率先在工程项目管理上引入了数字化管理手段,在管理人手有限的条件下,对项目品质的管控力却得到了提升。

数字化赋能,闵房集团发力保障房建设

根据系统后台数据统计:经过近3个月的搭建,目前邹家宅智慧工程管理平台已经上报了超1700条数据,其中,在项目的质量管理上,相关质量问题的整改率达到了97.3%,而超时率已降至10.81%。对此,俞文泓直言:这就是数字化工具,给传统项目工程管理带去的一个最大的新变化!

专业保障,提炼标准,可优化、可复制

围绕“中国式住有所居”的目标,作为央国企和地方国企,在关系到国计民生的领域势必要发挥主力军作用,担当起民生保障的政治重任。

而闵房集团作为功能型、民生保障类型国企,今后在统筹上海闵行区的动迁安置房建设上,更是责无旁贷。

在下一个5年规划中,闵行区大约还有100多万方的动迁安置房建设体量,这对于闵房集团和旗下泰文公司而言,的确是一个不小的挑战。

如何将现有的工程管理经验做优化和提炼?如何提升现有团队的专业能力,实现经验的可优化、可复制?

闵房集团已经有了一套解决方案:先是培养一批人,再沉淀一套可复制可优化的经验。

目前,邹家宅项目已形成了从设计、建造、到验收的完整的管理模式,现阶段的核心任务还是保持好现有的管理状态。同时,管理的过程中必然有一些细节需要完善和优化,通过总结和提炼,都将作为泰文乃至闵房集团的宝贵财富。

这其中,数字化工具就将扮演十分重要的角色。

在邹家宅项目上,闵房已将管理要求通过系统进行了内置。后续建设过程中,所有的管理动作和标准优化等内容在经过沉淀后,也会同步到系统中来对整个项目管理工作进行改进。同时,智慧工程系统中的管理要求,无论是材料验收、工序验收,还是现场检查等等,其标准和规则都可以导出,延续到下一个项目进行复用,这将大大减少后期类似项目知识复制所需要的时间,帮助项目实现管理要求的快速匹配。

结语

“人民城市人民建,人民城市为人民”,这句话,也深刻回答了“城市建设发展依靠谁、为了谁”的根本问题。

接下来,住房领域的居住属性和公平性将居于首位。而国企作为各地安居保障房市场的压舱石,不但要积极参与民生工程,投身保障房项目建设,更要在这个过程中,加快团队专业能力提升和现代化管理模式的升级。

显然,闵房集团正在悄悄发力,并已先行一步。期待在下一个保障房时代,闵房集团交出一份高质量答卷!

http://bgacdzs.yongzhou.gov.cn/news-99-7489-1.html

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