周黑鸭，驶向提质增效深水区

来源:蓝鲸财经

沉浸在消费升级、行业β增长的消费产业,正在迎来一场大考。疫情形势依然严峻;世界局势动荡,全球通胀带来大宗商品等原材料价格大幅上涨;消费情绪低迷,企业的生产经营面临诸多挑战。

在外部环境承压时,也对企业的经营能力提出更高的要求。

周黑鸭持续推进六大战略,围绕品牌力、产品力、渠道力、供应链能力、组织力提出了具体的措施。到今年上半年,周黑鸭门店总数跃迁到3160家,虾球爆款大单品单月销量突破100万盒,在低迷环境中展现了逆流而上的趋势。

在严峻环境下,企业应当如何穿越周期?在周黑鸭身上,有哪些方法论的可以借鉴?

转型“小而美”门店,商业模式轻盈化

在上半年周黑鸭的发展中,有一项数据值得关注,即门店数量。

截至2022年6月30日,周黑鸭门店总数达3160家,其中自营门店1342家,特许经营门店1818家,覆盖中国27个省、自治州及直辖市内的297个城市。对比上一年同期,门店总数增加了890家,每个区域的门店数量都有不同程度地增加。

按照很多人的观念,当前企业应当严控成本,甚至应当为了经营关掉部分门店。控成本的思路无可指摘,但周黑鸭用了更具智慧的做法。

周黑鸭进行了商业模式的升级,将高势能重资产转型轻资产小而美门店。具体而言,周黑鸭充分运用「直营+特许」双轮驱动模式,优化线下门店结构,积极拓展「小而美」门店,促使业务均衡健康发展。

相比“断臂式”地关闭线下门店,周黑鸭的模式具有显著的优越性。首先,小而美门店的经营成本更低,能够有效降低拓店的成本。因此,虽然门店数量大幅增加,但周黑鸭的销售及分销成本、行政成本与上一年度基本持平。周黑鸭用更小的代价不但没有损失辛苦建立起来的销售网络,反而还逆势扩大了网络。

其次,小而美门店进一步与被特许商形成了有效联动,建立了双赢模式。疫情期间,周黑鸭推出单店特许2.0模型,通过入门特许费分期、保证金返还和费用优化补贴等方式,开店成本降低至8-10万元,大大减轻了开店压力。带来的结果显而易见,截至2022年6月30日,周黑鸭特许经营门店的收入3.34亿,同比增长40%,占总营收的近三分之一。被特许商总人数近500位,人均开店数亦有所增长。

周黑鸭积极赋能被特许商 疫情下开店意愿良好

(图片来源:周黑鸭)

实际上,这是周黑鸭六大战略的重要组成部分。大门店对于品牌形象的意义巨大,但行至当下,一方面,周黑鸭的品牌已经具备足够强大的知名度,另一方面,扩大与消费者的“接触面积”更符合消费产业的大势所趋。近年来,众多品牌通过各种途径试图增加与用户的接触,将产品以更高的效率、更快的速度辐射到用户群,这对于品牌与销量几乎是一举两得。在扩张过程中,小而美门店成本更低、更容易以多点开花的方式接触到消费者,显然是更明智的选择。

周黑鸭的做法也打开了一种新思路,承压期,实际上也是提速换挡的机遇期。并不是要把过去的积累推翻,这客观上也不现实且不明智。以更智慧的方式,用更轻盈的策略提升效率。

发力超级大单品,产品、品牌、渠道、营销多元协同

当然,小而美门店的另一个关键在于“美”,产品是不可或缺的一部分。

上半年,周黑鸭成功建立了鸭类产品以外的新一代爆款大单品—虾球。通过新营销、新口味、新玩法、新包装引爆「单手吃虾」全新细分赛道,助力虾球销量持续增长,上半年单月最高销量突破100万盒,跻身年度第二大单品。

众所周知,周黑鸭以鸭类产品知名,而如今,新一代大单品出现,会产生更多联动效应。首先,虾球这一大单品可以有效丰富周黑鸭的产品线,吸引新的消费群体的同时,还能增强用户黏性。其次,新一代大单品进一步印证了周黑鸭的产品号召力,为周黑鸭后续的大单品孵化提供了成功经验。

但相比于结果,更重要的是周黑鸭为何能够孵化出超级大单品,特别是当前消费行业较为低迷的状态下。

爆款大单品并不是一蹴而就的,十分考验整体的协同能力。周黑鸭的做法首先是产品创新。虾球开创了“单手吃虾”全新细分赛道,契合了年轻群体消费习惯,成功切入细分赛道,引领行业发展趋势。在产品创新之外,年轻化品牌营销策略也不容忽视。上半年周黑鸭首次启用全国品牌代言人——杨超越,并针对新品虾球推出了系列周边活动,形成了集团品牌年轻化的强劲推动力,加快品牌形象焕新。在这个过程中,产品与品牌策略相契合,共同发力年轻群体市场,形成合力,让虾球这一大单品在新兴市场具备更强的竞争力。

与此同时,在渠道上,周黑鸭形成了多元化触达消费者的体系。在拓展门店的同时,积极完善线上线下融合的全渠道布局,持续深耕外卖、社区生鲜、直播短视频平台等新兴渠道,挖掘消费需求。上半年,周黑鸭的社区生鲜销售额超7000万元,同比增长119%;截止8月3日,抖音人群总资产达1.09亿,跻身食品饮料行业的前5%。

在营销方面,周黑鸭建立了全国统一的营销推广体系。通过设置内容推广中心,周黑鸭打造了抖音、小红书、双微等平台的内容营销矩阵,有效触达核心消费人群,全面扩大平台的种草广度和深度,提升品牌曝光度及影响力。

可以看到,在渠道上,周黑鸭注重新兴渠道的搭建,在营销上,周黑鸭也更体现出了年轻化的营销策略,这些做法与产品品牌形成了强烈的一致性。

在大单品月销破百万的背后,实际上是从产品到品牌到渠道再到营销的全方位协同。聚焦核心消费群体,有的放矢地打造产品,塑造品牌,选择营销策略,最后依托周黑鸭20年的积累,实现了突围。

周黑鸭打造爆款的方式,体现了精准与集中的智慧——聚焦核心目标群体,发力一个核心单品,不过多浪费资源,高效地布局。这实际上也是当前阶段消费产业竞争的重要策略。

场景、供应链、组织力,筑牢底层架构

在周黑鸭的六大战略的执行中,都能看到效率和策略的影子,如同小而美门店的转型,是一种轻盈感。但显然,没有任何轻盈感是与生俱来的,这个表象下,是底层逻辑的构建。这也是六大战略中更底层的供应链能力和组织能力。

在供应链方面,周黑鸭系统性地优化了成本控制精细化管理体系,从采购、生产、仓配、销售等全链路各个环节进行梳理和优化,推动持续降本增效。

具体到供应链的各个环节,在采购端,周黑鸭根据市场变化,完善定性定量价格预测模型并建立“每周价盘及库存动销比”,细化品类,指导更为动态精细化的精准采购决策。在生产端,周黑鸭建立能耗管理矩阵,实现“污水处理自营技改”,推动“单品原料价值链改善”等成本管控措施,动态管控各项生产资源在不同产量区间的耗用效率。

在仓配端,周黑鸭的做法是持续优化敏捷物流体系,继续动态管理“干、支、配”物流线路,系统化改善仓配动能线路规划和运输模型,持续降本增效。在销售端,周黑鸭联合生产和供给端进行高频次、多场景的协调会议,针对市场变化带来的风险和机遇,及时调整产品组合和促销推广计划。

在供应链的底层支撑方面,特别是满足产品全国性地生产与销售方面,产能的核心要素。周黑鸭以全国五大生产中心为整体布局,目前在华北、华中、华南及华东已设有4个空间洁净度为十万级标准、高度自动化的生产中心。后续华西工厂将投入运营,届时五大生产中心的产能足够支撑前端业务需求,并可实现灵活调配,提升门店送达效率。

供应链更多是苦活、累活,但更是释放效率的关键环节,对于供应链环节的系统性梳理和优化,有效支撑了周黑鸭前端多元渠道布局、大单品孵化、品牌力构建等战略上的执行。

而组织力的提升,则是将效率进一步释放的关键。上半年,周黑鸭针对管理层和基层员工的不同需求,以多种创新的培训形式,专注提高管理思维、提升组织管理效能,先后发布了《零售终端人员发展手册》与《周黑鸭管理者白皮书》,提升基层人员实际业务场景的综合能力,提升组织管理水平。

任何企业,表面上是业务模式,但根本上还是人的能力发挥。在组织能力上的调整,有助于激发活力,进一步支撑六大战略的落地执行。

可以看到,在外部环境面临层层挑战的周期下,周黑鸭提前预判到了宏观环境的变化,有针对性地进行了有的放矢地调整。也许,短期内受到宏观环境的影响,企业不免会出现波动,但从长期看,在低迷周期以更小代价扩充了门店,推进了轻资产的运作模式,开辟了新产品线,塑造了更年轻的品牌形象,建立了与用户多元的沟通渠道,同时在底层供应链与组织管理方面进行了梳理与升级。这一做法既抢到了先机,建立了优势,又为经济复苏做足了准备,打开了想象空间。

各方对周黑鸭的未来有足够的信心,周黑鸭控股股东唐建芳间接控制的公司,以总代价约2500万港元在市场回购605.35万股;执行董事兼行政总裁张宇晨以总代价约100万港元回购24.4万股;财务总监郭荣与零售业务发展中心首席官谢军以总代价约200万港元回购50.2万股。管理层及整体回购,展现了对公司前景的信心。

而从第三方的评级机构来看,周黑鸭的调整也的确让市场看到了信心。财报季期间,开源证券给予周黑鸭“增持”评级,信达证券、安信证券均给予“买入”评级,其中,安信证券研报认为,未来公司将加速“小而美”门店的拓展,逐步实现万店计划;并将继续打造小龙虾虾球、探索预制菜等产品,第二增长曲线逐步明晰。

正如那句经典的话所说,危机中酝酿着机遇,在经济下行压力下,企业的确需要以更智慧的方式经营。六大战略之下,周黑鸭在正不断朝着提质增效、精耕细作的深海区迈进,而此时的布局并不会唐捐,而是形成沉淀,筑牢基础,支撑着周黑鸭向更积极地方向迈进。